Stefano Cocirio, Chief Financial Officer, ha parlato di diversi temi: da Yonghong Li al Milan di Elliot, fino all'attuale progetto
La rinomata Harvard Business School ha pubblicato un documento di 24 pagine dedicato al caso AC Milan, analizzando nel dettaglio il percorso intrapreso dal club con l’arrivo di Gerry Cardinale e della proprietà RedBird. Il testo approfondisce il progetto gestionale e sportivo, raccogliendo le opinioni di alcune figure chiave della società rossonera. Di particolare interesse anche l’intervento di Stefano Cocirio, Chief Financial Officer, che ha illustrato le strategie economiche e finanziarie alla base del progetto milanista. Ecco, di seguito, le sue parole:
Su Yonghong Li: "Gli abbiamo prestato 300 milioni di euro nell'aprile 2017. Li Yonghong ha portato il suo team dirigenziale nel club e ha speso quasi 200 milioni di euro per i giocatori in un'estate. C'erano grandi aspettative, ma la squadra non è riuscita a dare il massimo. E i proprietari hanno finito i soldi a metà anno. Ci hanno chiamato di nuovo, chiedendo un prestito a breve termine per poter pagare gli stipendi delle persone, cosa che abbiamo accettato. Ma qualche mese dopo, è diventato chiaro che non potevano adempiere ai loro obblighi sul nostro prestito originale. A luglio 2018, Giorgio e io ci siamo paracadutati a Milano per conto di Elliott e abbiamo trascorso del tempo qui per valutare la situazione dall'interno. È giusto dire che era molto peggio di quanto immaginassimo. Il club stava perdendo da 10 a 15 milioni di euro al mese.
Sul Milan di Elliott: "Abbiamo preso in considerazione due percorsi. Uno era vendere immediatamente l'attività. E l'altro era restare per due, tre, quattro o cinque anni, a seconda del tempo necessario per far ripartire l'attività. Il percorso numero uno era difficile da eseguire: poiché l'attività era in pessime condizioni, i potenziali acquirenti non erano disposti a pagare un prezzo ragionevole. Quindi è rimasta la strada numero due. La squadra che abbiamo ereditato aveva 32 giocatori, che sono almeno sette in più del necessario. La loro età media era relativamente alta e molti avevano contratti costosi. Quindi sapevamo che dovevamo ristrutturare la rosa, concentrandoci su giocatori più giovani con un potenziale di rivendita relativamente alto. I giocatori più anziani e più esperti offrono prestazioni sportive. Ma da un punto di vista finanziario, sono una passività".
Sul suo ruolo e quello di Furlani: "Di solito i candidati per questi ruoli hanno trascorso tutta la vita nel calcio, ma quando si parla di trattative contrattuali, o decisioni finanziarie, o gestione delle operazioni commerciali, non vedo perché non dovrebbero essere prese persone più qualificate per questi lavori. Giorgio e io siamo novellini nei ruoli che svolgiamo, ma con la mentalità che abbiamo imparato in Elliott e ora in RedBird, pensiamo di poter essere più innovativi ed efficaci dei nostri pari. Gerry ci sfida costantemente. Fa domande. Perché stiamo facendo questo invece di fare quello? C'è un modo diverso di fare quello che stiamo facendo? Possiamo essere più efficienti? Possiamo essere più aggressivi? È molto attento ai dettagli".
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