Milan, parla Furlani: “L’addio di Maldini e la visione di Redbird. Vi spiego”

Intervistato dalla Harvard Business School, con un documento di ben 24 pagine, Giorgio Furlani, dirigente del Milan, ha parlato del progetto rossonero sotto la guida di RedBird e Gerry Cardinale, ma non solo. Ecco, di seguito, le dichiarazioni di Furlani (traduzione da MilanNews).

Sugli anni con Berlusconi: "Ho ricordi molto intensi di quando ero allo stadio con mio padre. Prima di laurearmi alla Harvard Business School nel maggio 2007 sono andato in Sud America con alcuni compagni di classe. Quel giorno il Milan giocava la finale di Champions League contro il Liverpool. E così, nel mezzo del deserto di Atacama in Cile, ho fatto di tutto per trovare una televisione su cui guardare la partita. Quella è stata la nostra ultima vittoria in Champions League".

Su Yonghong Li: "Non avevo mai considerato lo sport come un percorso da intraprendere in carriera. Avevo cercato lavori nella finanza, ottenendo un ruolo di analista per le società di investimento Silver Point Capital e, in seguito, Apollo Management. Nel 2010, mi sono trasferito a Elliott, come analista di investimenti, lavorando su azioni pubbliche e private, finanziamenti privati ​​e immobiliare. Il mantra era che potevamo portare tutti i tipi di idee di investimento all'azienda: se fosse sembrata una buona opportunità, l'avremmo valutata. Ad inizio 2017 ha ricevuto la chiamata di un avvocato che mi ha chiesto: 'Hai mai pensato di investire nel Milan? All'epoca, ricordo di aver pensato: 'Le squadre di calcio perdono sempre soldi'. Quindi ho risposto più o meno così: 'Sei fuori di testa? Perché mai dovrei farlo?' Ma poi ho scoperto di più sulla questione. Mi ha spiegato che Li Yonghong aveva accettato di pagare 740 milioni di euro ma che gli mancavano 300 milioni di euro e che avrebbe perso il suo pegno di 200 milioni di euro se non fosse riuscito a trovare il resto del denaro entro tre settimane. Ho pensato, 'Bene, questa sembra una situazione in cui possiamo ottenere un buon ritorno economico, indipendentemente da quale sia l'attività’, quindi ho deciso di dargli un’occhiata approfondita. Cosa abbiamo fatto dopo aver presentato l'idea a Paul e Gordon Singer e ottenuto il loro via libera? Abbiamo chiesto a Yonghong Li: ‘Quanto tempo ti serve per ripagarlo?' Abbiamo suggerito tre anni, ma ci ha assicurato che aveva i soldi e che erano bloccati in Cina, quindi 18 mesi sarebbero stati più che sufficienti. A luglio 2018, aveva smesso del tutto di mettere soldi nel club. Poiché era inadempiente sul prestito, Elliott ha rilevato il club rossonero. Dire che il Milan è stato mal gestito è offensivo per le aziende mal gestite; non è stato gestito affatto. Elliott non ha mai avuto intenzione di dedicarsi alla gestione di una squadra di calcio, è stato un investimento decisamente diverso dal solito. Abbiamo dovuto capire rapidamente qual era il percorso migliore da seguire".

Ancora sulla differenza Elliott-RedBird: “Per Elliott, la priorità era ristrutturare la squadra e smettere di perdere soldi. Per RedBird, la priorità è migliorare la squadra per far progredire il business. E mentre per Elliott l'attenzione era concentrata principalmente sull'aspetto sportivo, ora l'attenzione è probabilmente equamente divisa tra l'aspetto sportivo e il resto del business”.

Sul Milan a Elliott: "Il nostro obiettivo è diventato quello di fermare le perdite, di vivere con i nostri mezzi. Innanzitutto, dovevamo concentrarci sul miglioramento delle nostre prestazioni in campo. Sapevamo che se non avessimo vinto più partite i tifosi avrebbero smesso di venire e non avremmo avuto accesso ai ricavi derivanti dalle competizioni europee. Qua al Milan, posizionandoci nei primi quattro posti in Serie A, raggiungiamo la Champions League che è estremamente redditizia dal punto di vista dei ricavi. In secondo luogo, per quanto il successo sportivo sia importante, ci siamo resi conto che non dovevamo entrare in una modalità di successo a tutti i costi: i costi extra che si sostengono per inseguire il successo possono ucciderti finanziariamente. Avevamo bisogno di vincere più partite pagando meno i nostri giocatori. La nostra squadra era semplicemente troppo costosa. Terzo: avevamo bisogno di investire sul lato commerciale. Ci siamo resi conto che se i risultati sul campo avessero iniziato a migliorare, avremmo dovuto essere in grado di monetizzarli attraverso sponsorizzazioni e altre attività commerciali. Abbiamo ricostruito il team di gestione attorno a Gazidis".

Sui risultati del Milan con Elliott: "Dopo sette anni senza essere in Champions League, ci siamo qualificati per la competizione alla fine della stagione 2020-21. E a maggio 2022, nell'ultima partita della stagione, abbiamo vinto lo scudetto. Dopo aver vinto il campionato, c'è stata una parata in città. Due autobus a due piani con giocatori e staff sono partiti da Casa Milan e si sono diretti al Duomo nel cuore della città. Quel viaggio normalmente dura dieci minuti, ma in quel caso ci sono volute sette ore. Centinaia di migliaia di persone si sono riversate per strada per venire a festeggiare con noi".

Sull'arrivo di RedBird e Cardinale: "Avevamo diversi soggetti che bussavano alla nostra porta: non era un segreto che Elliott stesse cercando di vendere la sua quota al giusto prezzo. Alla fine, Gerry era l'acquirente più interessato e disposto".

Sul ruolo di Amministratore Delegato del Milan: "Nell'estate del 2021, Elliott mi chiede di sostituire temporaneamente Gazidis, quando era malato. Quindi, mentre lui era in ospedale, aiutavo a gestire le operazioni quotidiane. E poi quando Gerry ha preso in mano il club, sono andato subito da lui per fargli sapere che ero interessato a restare. Gli ho detto: 'Ho esperienza con il club, so come possiamo cambiare le cose e darei continuità'. Ho anche sottolineato che ho, tra virgolette, il suo DNA, ma anche che sono italiano e milanista. L'unica cosa che mi mancava era l'esperienza come amministratore delegato, nello sport o altrove: non avevo quei requisiti. Gerry ha deciso di darmi una possibilità. Le persone che arrivano in cima alla gestione di club calcistici provengono in genere dal lato sportivo, sono esperti di calcio. A un certo punto potrebbero prendersi una pausa e diventare, diciamo, direttori sportivi, dove sono responsabili dell’acquisto dei giocatori. E se va bene, potrebbero ottenere più responsabilità nel tempo e insediarsi come CEO nel tempo. Ma tendono a non avere una formazione accademica o esperienza nel mondo degli affari. Ovviamente ho un profilo molto diverso".

Sul lavorare con Gerry Cardinale: "Quello che ho imparato lavorando con Gerry è che più punti di contatto abbiamo, anche se sono brevi, meglio è. Ci parliamo ogni giorno, anche se non c'è nulla di particolare da dire. E poi quando viene qui a Milano, il che accade circa ogni sei settimane, trascorriamo uno o due giorni super intensi insieme, con i membri del team dirigenziale e con altri, che si tratti del sindaco di Milano o della persona che ci sta aiutando a sviluppare un nuovo stadio".

Su Ibra: "Ha giocato all'estero per il Barcellona, ​​il Paris Saint-Germain e il Manchester United, mentre in Italia per la Juventus, l'Inter e due volte per noi. È uno che fa molto gioco di squadra, vuole lavorare insieme".

Sull'addio di Maldini: "È stata una decisione storica quella di lasciarlo andare, per quello che ha significato per il club e per la sua autorevolezza. Ma se volevamo realizzare la visione che Gerry aveva per il club dovevamo cambiare e andare avanti".

Sulla differenza del suo ruolo tra Elliott e RedBird: “Sono molto sicuro di me sul lato business, ma molto meno nella gestione delle persone. Nel ruolo che ricoprivo in Elliott avevo un piccolo team di persone ed era molto chiaro cosa dovevamo fare: tutti erano motivati e autonomi, e tutti avevano un background di studi in una delle migliori scuole di business e di lavoro in aziende come KKR o Morgan Stanley. Ma quando gestisci un’organizzazione con centinaia di persone provenienti da ogni tipo di contesto e con ruoli diversi, dall’assistente di negozio al CMO, è completamente diverso. Non direi che questo percorso mi spaventi, ma vedo chiaramente una lacuna nella mia formazione e ancora non so se sono bravo a essere questo tipo di leader. Probabilmente avrei dovuto farlo prima, ma di recente ho invitato tutti i miei diretti collaboratori e alcuni altri membri del personale rilevanti ad un workshop. Abbiamo discusso su domande come ‘Qual è la nostra stella polare?’ e ‘Su cosa ci allineiamo tutti dal punto di vista culturale?’ Penso che questo abbia aiutato tutti a capire che dobbiamo lavorare insieme per creare il nostro futuro".

Sulla pressione mediatica, e non, che c’è al Milan: “Ero consapevole della volatilità che deriva dal fatto che i media e i tifosi parlano del nostro club, ma ho capito che non c’è modo di sfuggire a quello che dicono in televisione o scrivono sui giornali. Ti colpisce davvero nei giorni negativi. E poi ci sono giorni ancora peggiori, come quando ricevo minacce di morte, per esempio quando abbiamo venduto Tonali, uno dei nostri migliori giocatori. È in quei momenti che ho pensato: ‘Okay, queste cose non te le insegnano alla Harvard Business School”.

Sull’importanza di reinvestire i ricavi dalle cessioni: “Vendere un giocatore per 70 milioni di euro è un grande affare, soprattutto nel contesto di un business complessivo che genera 400 milioni di euro di ricavi. Ma se prendiamo quei soldi e li reinvestiamo, ad esempio, in quattro giocatori che costano ciascuno 20 milioni e tutti si rivelano terribili, quegli asset tendono rapidamente a perdere valore e non saremo quindi in grado di rivenderli: la gestione finanziaria della nostra squadra è estremamente importante. A volte si tratta semplicemente di come strutturiamo il contratto. Il giocatore sbagliato acquistato per 50 milioni con il contratto sbagliato può valere zero dopo un anno, ma il giocatore sbagliato con il contratto giusto potrebbe comunque valere 30 milioni.".

Sull’aumento dei ricavi del club: “Per farlo, dobbiamo puntare sui risultati sportivi. Il successo sportivo alimenta i ricavi, e i ricavi supportano il successo sportivo. È un ciclo virtuoso."

Sui progetti futuri: “Voglio continuare a costruire un'organizzazione che sia pronta a capitalizzare i nostri successi sul campo con ciò che facciamo commercialmente fuori dal campo. Siamo ancora troppo dipendenti dal primo aspetto, ma abbiamo fatto grandi passi avanti nella mitigazione del rischio di perdita, e c'è ancora molto che possiamo fare. L’AC Milan è il più grande investimento di RedBird in termini di capitale impiegato, ed è probabilmente anche il più rumoroso mediaticamente, quindi capisco la necessità di fare progressi. Vogliamo che il Milan abbia successo, che la Serie A abbia successo e che l'intero ecosistema abbia successo”.

Sulle potenzialità di RedBird: “Nel mondo dello sport, dei media e dell’intrattenimento, Gerry conosce tutti e può chiamare chiunque. Abbiamo un gruppo di persone e aziende molto più ampio a cui abbiamo accesso con RedBird rispetto a quando il club era di proprietà di Elliott, e RedBird è più concentrato sulla crescita del lato commerciale.”.

Su come si evolverà il suo ruolo: “Voglio ancora essere io a negoziare gli accordi -sono ancora un po’ un ‘deal junkie’ (persona quasi dipendente dalle dinamiche di negoziazione e compravendita, ndr) - e non credo che nessuno possa aspettarsi che faccia la transizione completamente in questo tempo che ho trascorso come CEO. Mi sono posto una domanda quando ho riflettuto sull’opportunità: Cosa rimpiangerei sul mio letto di morte? Non aver sfruttato questa opportunità di guidare il club di cui sono stato tifoso sin da quando ero bambino, o buttarmici? Anche in una giornata come oggi, quando il nostro acerrimo nemico può vincere lo scudetto a casa nostra (il riferimento è allo scorso campionato, ndr), e anche con le minacce di morte che ho ricevuto, farei la stessa decisione”.

LEGGI ANCHE: Milan, stadio, obiettivi, Tonali e non solo: le rivelazioni di Cardinale

ACQUISTA IL NOSTRO LIBRO DI NATALE PER BAMBINI E SOSTIENI PIANETA MILAN